Исполнительный Секретарь, который не бывает время от времени повсюду в своих отделениях и не видит, что происходит, может сделать массу ошибок.

An Executive Secretary who does not get around his or her divisions now and then and see what is going on can make a lot of mistakes.

Инспекции необходимы. Но когда Исполнительный Секретарь проводит инспекцию, он обычно отдает один, два приказа; и если это делается в отсутствие секретаря инспектируемого отделения, это - обход и, хотите вы того или нет, это запускает формулу состояния Опасности и может развалить секцию, отдел или даже это отделение.

Inspections are desirable. But when an Executive Secretary makes one he or she commonly issues an order or two, and if this is done without that division's secretary being present it is a by-pass and willy-nilly begins the formula of the Danger Condition and can unmock a section or department or even that Division.

Начальник может инспектировать, беседовать, советовать, но он никогда не должен отдавать приказ в обход, если только он не собирается урегулировать опасную ситуацию и начать формулу. Потому что, если начнется обход, эта формула будет проходиться несмотря ни на что.

A senior can inspect, chat, advise, but must never issue an order on a by-pass unless he or she means to handle a dangerous situation and start the formula. For the formula will run, regardless, if a by-pass begins.

Поэтому инспекцию нужно проводить таким образом: собрать начальников, пройти по организации и отдать приказы, но всегда только следующему по командному каналу *командный канал: маршрут коммуникации, идущий от начальников к подчиненным. (ИП ОХС от 25 октября 1971 I) начальнику, а не его подчиненным.

The way to inspect, then, is to collect the seniors and go around, and issue orders only to the next senior on the command channel, never to his or her staff.

Пример: Исполнительный Секретарь ОХС хочет посмотреть, хранятся ли книги в надежном месте. Исполнительный Секретарь ОХС может сбегать сам и посмотреть, /при условии/ что он не будет отдавать никаких приказов. Или же Исполнительный Секретарь ОХС хватает Секретаря Распространения, Начальника Публикаций, главу секции книг, выходит и смотрит. И если Исполнительный Секретарь ОХС хочет внести какие-то серьезные изменения, он отдает приказ только Секретарю Распространения.

Example: HCO Exec Sec wants to see if books are stored safely. The HCO Exec Sec can nip out and look on his or her lonesome providing no orders are issued. Or the HCO Exec Sec grabs the Dissem Sec and the Dir Pubs and the head of the books section and goes out and looks. And if the HCO Exec Sec wants a change in it all, the order is issued to the Dissem Sec only.

Обычно это большое искушение для Исполнительного Секретаря ОХС сказать Ответственному за Книги, как, где и что положить, так как он сообразительнее и лучше осведомлен об организациях. Но если ему все же нужно дать совет Ответственному за Книги, ему лучше сразу воспользоваться оставшимся отрезком командной цепи и обратиться к следующему начальнику, стоящему ниже Исполнительного Секретаря ОХС.

It is a great temptation to tell Books-in-Charge how and where to put what, for an HCO Exec Sec is one normally because he or she is smarter and more knowledgeable about orgs. But if one is to advise Books-in-Charge, one had better have the rest of the command chain right there and talk to the next senior below HCO Exec Sec.

Вы были бы поражены тем, как много беспорядочных потоков может вызвать начальник, принадлежащий к группе высшего руководства вроде Исполнительного Секретаря, несколькими замечаниями, которые перескакивают командные каналы, и какой беспорядок это может создать для секретаря или начальника отдела, не важно насколько мудры эти замечания.

You would be surprised how many random currents a senior type senior like an Exec Sec can set up with a few comments that skip the command channels and what a mess it can make for a Secretary or Director, no matter how wise the comments.

Секретари, которые отдают приказы администраторам начальника отдела в его отсутствие или, что намного хуже, персоналу секции без посредства начальника отдела или администратора секции, навлекают на себя неприятности и создают проблемы.

Secretaries who order a Director's officers in the absence of the Director or, much worse, section staff without Director or Section Officer thereby court and make trouble.

Вы можете развалить секцию или целый отдел командными линиями, которые не содержатся в порядке. Это не просто "правильно". Это жизненно необходимо - следовать командным каналам, так как ни один человек не сможет продолжать делать свою работу, если его будет обходить начальник. Он будет /чувствовать/, что им пренебрегают, и формула состояния Опасности начнет раскручиваться.

You can unmock a section or a whole department by sloppy command lines. It is not merely the "correct" thing. It's the vital thing to follow command channels as nobody can hold his job if he is being by-passed by a senior. He feels unmocked, and the Danger Condition formula begins to unroll.

Правильный способ направления приказа человеку, который двумя или тремя ступенями ниже по командному каналу - сказать следующему стоящему ниже вас человеку, чтобы он приказал следующему и так далее.

The correct way to route an order to a person two or three steps down the command channel is to tell the next one below you to order the next, and so on.

Если вам нужно сказать Начальнику Отдела Технического Сервиса, чтобы его Ответственный за Предоставление Жилья вывесил список жилья на доску объявлений, вы на самом деле не обращаетесь к Начальнику Отдела Технического Сервиса вообще, так как ему следует сделать это, как само собой разумеющееся. Так что приказ в столь очевидном случае не является правильной коммуникацией. Правильной коммуникацией является этическая записка *этическая записка: доклад о чем-нибудь, что нарушает этику или инструктивные письма о лишней работе. (ИП ОХС от 1 июля 1965) на Начальника Отдела Технического Сервиса за то, что он не вывесил список имеющегося жилья на доску объявлений.

If you have to tell the Director of Tech Services to have his Housing Officer post a list of houses on the bulletin board, you really don't have a Director of Tech Services anyway as he would have done it as the natural thing. So an order in such an obvious case is not the right comm. The right comm is an Ethics chit on the Dir of Tech Services for not posting the available houses on the bulletin board.

Сообразительный начальник является начальником потому, что он сообразительнее. Но когда это не так, и подчиненный сообразительнее, вы получаете невыносимую ситуацию, в которой начальник служит помехой. Если глупый начальник постоянно вмешивается, обходя подчиненного, то это будет прямой дорогой к началу мятежа. И начальник, который не проводит инспекции или не добивается проведения инспекций, не имеет информации и поэтому выглядит глупым для своих подчиненных, которые видят ситуацию.

A smart senior is a senior because he is smarter. But when this is not true and the junior is smarter, you get an intolerable situation where the senior interferes. If a dull senior interferes continually on a by-pass, it's a sure way to start a mutiny. And a senior who doesn't inspect or get inspections done does not know and so looks dull to his juniors who have looked.

Верным методом для любой ситуации будет - отдать приказы, которые вполне стандартны, соответствуют инструкции и ясны, отдать их следующему терминалу на командном канале и, сделав это, впоследствии инспектировать или добиваться проведения инспекции. Если во время инспекции начальник обнаруживает несоблюдение стандарта или неповиновение законному приказу, он немедленно требует разбора дела следующего ниже по линии терминала, который получил приказ.

The safe way in all cases is to issue orders that are very standard on-policy and obvious and to issue them to the next one on the command channel and then in the future inspect or get an inspection. If on the inspection one finds non-compliance with a standard on-policy order, one promptly calls for a hearing on the next one down the line who received the order.

Вот ужасно простой пример: Исполнительный Секретарь Организации видит, что статистика Технического Отделения падает. Он отдает приказ Техническому Секретарю: "Немедленно поднять общую статистику отделения". Теперь ничего не может быть более простым или более стандартным. Через две недели Исполнительный Секретарь Организации смотрит на статистику, видит, что она упала еще больше, и требует слушания дела Технического Секретаря за неповиновение или того, чтобы Комитет по Расследованиям *Комитет по Расследованиям: созывается Офисом ЛРХ посредством Секретаря ОХС и состоит из штатных сотрудников. Его цель заключается только в том, чтобы найти доказательства и порекомендовать действия, которые Офис ЛРХ затем либо видоизменяет, либо издает как приказ. (ИП ОХС от 10 апреля 1965) собрал доказательства по этому делу.

Here's a terribly simple example: Org Exec Sec sees statistic for Tech Div down. Issues order to Tech Sec. "Get the gross divisional statistic up at once." Now nothing could be plainer or more standard. In two weeks the Org Exec Sec looks at the statistic, sees it is even further down and calls for a hearing on the Tech Sec for non-compliance or a Comm Ev to get all the evidence in about the matter.

Это настолько же элементарно, насколько это вообще может быть с инспекцией, приказом и всеми дальнейшими действиями начальника, так как эта инспекция проводится ИЦО *ИЦО (Информационный Центр Организации): находится в Отделе 3, Отдел Инспекций и Докладов. (ИП ОХС от 17 января 1966 II) и отражается графиком.

This is about as basic as you can get with an inspection, an order and a further action all by a senior, the inspection being done by OIC and reported by graph.

Жизнь на самом деле очень проста, и организация сегодня является очень простым механизмом.

Life in actual fact is very simple and an org is today a very elementary mechanism.

Очень просто управлять организацией, но только если кто-то занимается ее управлением и улаживает в ней все то, что мешает управлять.

It is easy to run an organization providing one makes it run and handles things in it that refuse to run.

Если Исполнительный Секретарь время от времени бывает сбит с толку, значит в одной из секций есть явное нежелание выполнять свои обязанности. Это так далеко внизу командного канала, что информация по нему не может легко подняться обратно наверх.

Where an Exec Sec is baffled on occasion is the apparent unwillingness of a section to function. Now this is so far down the command channel that info on it does not easily arrive back at the top.

Там, где это возможно, необходимо инспектировать лично. Или же добиться проведения инспекции. Часто можно обнаружить глупейшие ситуации.

The thing to do where possible is personally inspect. Or get it inspected. One often finds the silliest things.

Пример: Статистика транспортировки публикаций все снижается, черт возьми, и снижается. Исполнительный Секретарь ОХС приказывает, бранится и убеждает, пытаясь добиться транспортировки книг. Он рассматривает все факты, имеющие отношение к книгам. Все в порядке. Он проверяет все документы относительно транспортировки. С ними все в порядке. Служащий по Книгоснабжению на оргсхеме есть. Но одними лишь приказами, отданными Секретарю Распространения, не удается отправить книги. И в конце концов он собирает Секретаря Распространения, Начальника Отдела Публикаций и Ответственного за Книги и спускается в Секцию Транспортировки Публикаций. Гляньте-ка! Они построили машину, которая плотно упаковывает книги при помощи камня, скатываемого со станины! (Это действительно случилось в округе Колумбия где-то в 1958 году.) Месяц они занимались ее постройкой, и нужен был еще один, чтобы закончить эту работу, и все как один в этом отделении были убеждены, что это решение проблемы. Приказ? "Разберите эту машину и начинайте упаковку книг вручную, и я хочу, чтобы вы разгребли этот завал *завал: увеличивающееся накопление невыполненных задач или необработанных материалов. (ИП ОХС от 26 января 1972 I) в течение недели." Секретарю Распространения, конечно, прежде всех остальных, ради спасения его души. И издать этот приказ в письменном виде как можно скорее.

Example: Book Shipping statistic is really down, man, down. One orders and harangues and argues trying to get books shipped. One gets the quantity of books looked into. it's okay. One gets shipping materials looked into. They're okay. A Shipping clerk is on the Org Board. But orders to the Dissem Sec just never get books shipped. So finally one gathers up the Dissem Sec. Dir Pubs and Books-in-Charge and goes down to Book Shipping–Lo! They have been building a machine that wraps books tightly when a rock is rolled off a bench! (This actually happened in DC in about 1958.) It has taken a month to build it and will require another to finish it and one and all in that Division are convinced this is the answer. The order? "Break that machine up and start wrapping books by hand and I want that backlog gone in one week." To the Dissem Sec. of course, in front of everyone for his soul's sake. And publish the order in writing as soon as possible.

Таким образом, вы видите, вам нужно инспектировать, потому что кажущееся логичным и приемлемым подчиненным может быть совершенно глупым. Запомните, поэтому они и подчиненные и поэтому у них и есть начальники.

So you see, you have to inspect because what seems logical and okay to juniors may be completely silly. Remember, that is why they are juniors and have seniors.

Честно говоря, вы никогда не сможете угадать, что именно сдерживает некоторые действия. Вам нужно посмотреть. Часто вы можете решить что-то за подчиненных. Но решайте это с их согласия и по командному каналу, если вы хотите это сделать.

Frankly you can never guess at what holds some things up. You have to look. Often you can solve it for them. But solve it with their agreement and on command channel if you want it done.

Вы не можете все время сидеть в башне из слоновой кости и отдавать приказы. Вам нужно знать обстоятельства и свое дело.

You can't always sit in an ivory tower and issue orders. You have to know the ground and the business.

После пятнадцати лет активного управления такими организациями у меня есть довольно хорошее понимание того, что может происходить в них. И в связи с ними.

Over a period of fifteen years of active management of these organizations I have a pretty good idea of what can happen in one. And to one.

Я стараюсь быть правым чаще чем неправым. Я не стараюсь быть непогрешимым, так как и лучшие планы часто терпят провал. Я стараюсь сделать то, что может быть сделано. И я даю организации /немного/ больше работы, чем она может выполнить на самом деле.

I try to be right more often than wrong. I don't try to be perfect as one's best plans are often goofed. I try to get done what can be gotten done. And I carry a little more pressure on the org that it can really accomplish.

Я инспектирую. Вы удивились бы, узнав, насколько часто я это делаю и что я обнаруживаю.

I inspect. You would be surprised at how often I do and what I find out.

Иногда для людей это выглядит так, как будто при выполнении действий я использую хрустальный шар *хрустальный шар: шар, в котором можно увидеть будущее при гадании. (Определение не ЛРХ) , потому что они не видят никакого возможного маршрута, по которому данные могли бы прийти ко мне.

It sometimes looks to people that I use a crystal ball in taking the actions I take because they see no possible route by which the data could have reached me.

Они забывают о том, как много линий у меня задействовано. А также я /работаю/ на "шестом чувстве".

They forget how many lines I keep in operation. And also, I do operate on a "sixth sense".

Например, все финансовые отчеты сегодня делаются для правительств, а не для руководства организации или предприятия. Менеджеру приходится развивать шестое чувство в отношении финансового положения организации. Ему приходится быть способным /знать/, когда накапливаются счета и доход недостаточен и знать, когда нужно активно продвигать и тянуть с выплатами кредиторам, /даже безо всяких данных из Секции Счетов/ или, /наоборот, с неверными данными/.

For instance all accounting summaries today are done for governments, not for management. A manager has to develop a sixth sense concerning financial status of the org. One has to be able to know when the bills are up, the income inadequate and to know when to promote hard and stall creditors even with no data from accounts or contrary data that proved false.

С помощью ИЦО сегодня это легко. Но я годами успешно управлял организациями даже без ИЦО, просто чувствуя финансовую ситуацию. Теоретически, Секция Счетов ведет полную запись финансовых дел. Но на самом деле они часто делают глупости в систематизации долговых счетов *долговые счета: общая сумма по выпискам счетов и закупкам плюс задолженности и текущие платежи по закладным, покупкам в рассрочку (оплата по частям), ссудам и долговым обязательствам или долевой оплате векселей, но не общая сумма долгов, покупок в рассрочку (оплата по частям) или ссуд или долговых обязательств. (ИПС от 1 июля 1972П) и даже при вложении денег в банк.

Today with OIC this is easy. But I ran orgs successfully with no OIC for years just by sensing the financial situation. In theory accounts keeps one fully posted. In actual fact they often goof in filing bills owed and even in depositing money.

Существует много такого, что можно чувствовать, есть ли ИЦО или нет ИЦО.

There are many things one can sense, OIC or no OIC.

Вот что вам необходимо делать ¤ инспектировать или добиться инспекции в той области, где, как вы чувствуете, что-то неправильно.

The thing to do is to inspect or to get the area you sense is wrong inspected.

Сегодня у меня есть Коммуникаторы ЛРХ. Они продвигают проекты на местах. Они также могут сказать мне, почему проекты не будут продвигаться на местах, так как они /видят ситуацию/.

I have today LRH Communicators. They are pushing projects home. They also can tell me why projects won't push home because they have looked.

У Исполнительного Секретаря или секретаря отделения есть Отдел Инспекций и Докладов и машина времени *машина времени: система направлений и исполнений приказов. Состоит из нескольких корзинок. Например, недельная машина времени состоит из семи корзинок. Когда приходит приказ, с него снимают копию. Оригинал отправляется человеку, который должен выполнить приказ, а копия ¤ в машину времени. Копия каждый день перекладывается из корзины в корзину и по окончании срока исполнения отсылается руководителю. Когда приказ исполнен, копия и оригинал скрепляются вместе и отсылаются руководителю. Если приказ не исполнен в срок, то отсылается лишь копия, что дает понять, что приказ не выполнен. (ИП ОХС от 1 мая 1965 II) в ОХС, для того чтобы проконтролировать повиновение. И так должно быть.

An Exec Sec or a Secretary has HCO's Inspection and Reports and a Time Machine to check compliance. And this is how it should be.

Но ничто не заменит инспекцию, проводимую кем-то или для кого-то.

But nothing will substitute for inspection by one or for one.

А Исполнительный Секретарь, который думает, что это канцелярская работа, очень наивен. Организация работала бы лучше, если бы у Исполнительного Секретаря не было входящих корзинок.

And the Exec Sec who thinks it's a desk job is being very naive. The org would run better if Exec Secs had no in baskets.

Если Исполнительный Секретарь следит за статистиками как голодный кот за мышиной норой и инспектирует как одержимый каждый раз, когда они опускаются или остаются внизу, организация будет расширяться и процветать.

If an Exec Sec watched statistics like a hungry cat at a mousehole and inspected like fury every time one went down or stayed down, the org would expand and prosper.

При условии, что инспекция была проведена.

Providing Inspection was done.